Сам прийняв рішення – от сам і розгрібай
У багатьох компаній я бачу дві крайності. Перша – авторитарна. Керівник сам ухвалює рішення і «спускає» його команді на виконання. Ця модель має право на життя, але лише в обмежених випадках: криза, дефіцит часу, висока ціна помилки, низька зрілість команди або чітко регламентовані процеси. Проблема починається тоді, коли так приймаються всі рішення.
Друга – псевдоделегування. Рішення формально передають одному з підлеглих, але відповідальність і наслідки розмазуються по всій команді. На виході – плутанина, прихований опір і класичне: «Ну це ж не моє рішення».
Обидві моделі працюють. Але недовго і не всюди. Найстійкіші результати я бачу там, де використовується колегіальне прийняття рішень. І це не «м’яка демократія» і не «поговорили й розійшлись». Це цілком науково обґрунтований підхід.
Ще у 1940-х роках психолог Курт Левін довів: інформація змінює думки, але лише спільне рішення змінює поведінку. Під час Другої світової війни він досліджував, як змусити домогосподарок готувати з дешевших субпродуктів. Лекції експертів дали результат у 3%. Групові обговорення, де люди могли проговорити сумніви й разом ухвалити рішення – 32%. Різниця в 10 разів.
Те саме я бачу під час тренінгів з прийняття рішень. Коли команда не просто чує рішення, а бере участь у його народженні, воно перестає бути «керівничим» і стає «нашим». І тоді змінюється не презентація – змінюється поведінка.
Звісно, є й інші моделі: експертна, консультативна, консенсусна і усі вони мають свої обмеження і зони застосування. Але дві головні помилки керівників – весь час використовувати лише одну модель для всіх рішень або думати, що питання лише у виборі моделі.
Насправді ключовий пласт – підготовка до рішення: як оцінити ситуацію, які дані важливі, хто реально впливає на результат, де ризики, а де ілюзії. Саме цим ми займаємось на моїх тренінгах з оцінки ситуації та управлінського прийняття рішень. Правильне рішення – це не інтуїція і не влада. Це процес, який можна і потрібно вибудовувати.