Є у компанії N чудовий продавець. Він знає всіх клієнтів, швидко вирішує проблеми й регулярно перевиконує план.
Здавалося б, ідеальний кандидат для роботи з ключовими клієнтами? Не завжди. Добре продавати й стратегічно розвивати клієнта не зовсім одне й те саме.
Сильний продавець часто зосереджений на найближчій угоді. Менеджер із ключових клієнтів має бачити значно ширшу картину. Не лише те, що клієнт купує сьогодні, а й те, як змінюється його бізнес, хто насправді впливає на рішення, які цілі мають різні підрозділи, де виникають ризики для співпраці, які можливості розвитку відносин компанія ще не використовує? І головне: як перестати бути просто постачальником, якого щоразу порівнюють за ціною?
Іноді КАМ настільки зайнятий поточними запитами клієнта, що в нього просто не залишається часу подумати про майбутнє співпраці. Він чудово обслуговує клієнта, але чи розвиває його? Це різні задачі. І вони потребують різних компетенцій.
Як ви вважаєте, що найважче змінити в мисленні продавця, коли він переходить до управління ключовими клієнтами?